风险管理就是围绕风险的事件，进行原因、后果和可能性分析，以便找到管理风险的最佳切入点，把绝对不可控变成相对可控。

　　通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，从组织或项目团队的优势中识别出机会，从劣势中识别出威胁。

　　过去项目积累下来或行业中标准化的核对单，用于判断核对单所列的各种风险在本项目上是否也存在。也可以分析核对单本身的不完整性，识别出因此而导致的风险。

　　提示清单则为识别风险提供出发点。例如，风险分解结构的底层要素，可以作为识别单个项目风险的提示清单；某种通用的战略分析框架，如政治、经济、社会、技术、法律和环境框架，则有利于从有关方面入手去识别整体项目风险的各种来源。

　　②风险数据质量评估，来评估风险数据的质量，确保只有质量可靠的数据才用于定性分析；

　　如果只考虑可能性和后果这两个风险参数，那就使用概率和影响矩阵。虽然概率和影响矩阵通常是由数字构成的，却是实施定性风险分析过程的工具。

　　敏感性分析用来确定某一变量的单位变化对项目的影响程度。在其他变量都保持不变的情况下，逐一分析每个变量的单位变化会给项目带来多大影响，以便发现最敏感的变量。将来的风险管理应该重点关注最敏感的变量。敏感性分析的结果，经常用龙卷风图来表示。

　　决策树分析是计算各种备选方案的预期货币价值。在考虑各种可能发生的情况的基础上，计算加权平均值，以便在两种或两种以上方案中做出选择。

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　　决策树分析是为了对将来的事情做出决策。决策树同级分支的概率之和必须等于1。

　　①上报。对于应该在更高的项目集、项目组合或整个组织层面来处理的风险，项目经理应该采取上报策略。

　　②规避。通过消灭原因来消除风险，如取消高风险的工作；采取规避策略，通常要改变项目计划。

　　③减轻。设法降低风险发生的概率或（和）后果。例如，使用成熟技术和熟练工人，对机器操作人员进行培训，开车时系好安全带。

　　④转移。用一定的代价，把应对风险的责任与风险的后果转移给第三方。通常，需要签署风险转移合同。例如，购买保险，把工作外包，业主要求承包商提交由银行出具的履约担保。

　　⑤接受。不主动管理风险。对于可承受的风险或无法用其他策略的风险，可以使用接受策略。接受又分成两种：一种是被动接受，即不采取任何行动，顺其自然，风险发生后再说；另一种是主动接受，即预留应急储备，以便风险发生后使用。

　　①规避。通过取消某种或某些高威胁的工作来降低整体项目风险水平。如果整体项目风险太高且无法降低，就不得不提前终止整个项目。

　　②开拓。扩大项目范围，确保抓住某种即将出现的巨大机会，以提高项目对相关方的价值。

　　③转移或分享。如果负面的整体项目风险太高，就采取转移策略；如果正面的整体项目风险很大且仅靠自身力量难以实现，就采取分享策略。

　　④减轻或提高。采取措施，降低整体项目风险（威胁）的水平，提高整体项目目标出现正向变异的可能性（如提前完工）。

　　召开风险审查会（属于会议），审查应对策略和措施的实施情况，重新评估风险发生的可能性、后果和其他情况

　　开展风险审计，总结风险管理方面的经验教训，为以后的风险管理积累新的知识。